Do que é feita a Netflix, que em 20 anos foi de negócio em crise a gigante global – Link

Quem vê os principais executivos da Netflix posando em fotos ao lado de estrelas porquê Robert De Niro, Al Pacino e Scarlett Johansson não imagina que, em 2001, a preocupação de Reed Hastings, fundador e copresidente da empresa, era outra: resolver quais dos logo 120 empregados seriam demitidos. O golpe seria profundo, de um terço da equipe. Mas foi justamente aí que nasceu um dos pilares da cultura da companhia: o “Keeper Test”, com o qual desde logo a empresa decide quem permanece e deixa a empresa. Sem grandes avisos.

No livro que conta a história da subida da Netflix – hoje referência em streaming de teor no mundo todo, adiante de gigantes porquê Disney, Amazon e WarnerMedia –, Hastings lembra que, nas crises, aprendeu que uma equipe reduzida de trabalhadores excepcionais pode ser mais produtiva do que um time de gente medíocre ou “adequada”. Até antes disso, quando ainda era possuidor de uma empresa de software, nos anos 1990, viu que controles administrativos são um empecilho à inovação. É daí que surge o título da obra sobre a empresa, que sai no Brasil pela Editora Intrínseca: A regra é não ter regras.

Foi livrando-se de distrações – porquê fabricar uma norma sobre se os funcionários devem alugar um coche ou pegar um táxi, porquê se eles não tivessem capacidade de deliberar conforme o contexto – que a Netflix conseguiu manter a equipe atenta aos sinais que o mercado lhe dava. Ao contrário da Kodak, não tapou os olhos em relação à migrando da mídia física para a do dedo. “É por motivo de nossa cultura que fomos tão muito-sucedidos. O foco na liberdade de decisão e na originalidade continua muito similar ao que era no início”, disse Hastings, em entrevista ao .

Blockbuster vive?

No capítulo de lhaneza de A regra é não ter regras, no entanto, o leitor entende que, por pouco, o poderio chamado Netflix poderia ter hoje outro nome, também muito publicado: Blockbuster. Sim, a finada calabouço de videolocadoras. Há duas décadas, essa empresa tinha um domínio de mercado em entretenimento em morada comparável ao da Netflix hoje. Foi com uma pastinha embaixo da mão que Hastings foi à sede da Blockbuster tentar convencer a companhia a comprar sua empresinha de envio de DVDs pelo correio por US$ 50 milhões (ele devia US$ 57 milhões à era). Levou um não. Galanteio para o presente: a Blockbuster faliu e a Netflix vale muro de US$ 211 bilhões na bolsa.

E o que fez a diferença, ao menos até agora? Segundo o fundador, foi a equipe. Por isso, é preciso expulsar as maçãs podres: murado de 8% da equipe da companhia é renovada todos os anos, por iniciativa da empresa. Nessa estatística, conforme relatam no livro Hastings e Erin Meyer, da Insead Business School, estão algumas das pessoas que ajudaram a fincar no pavimento os pilares da Netflix. Entre os que, em qualquer momento, disseram adeus ao negócio está Patty McCord – executiva que, em 2001, elaborou junto com Hastings o Keeper Test. Virou vítima da própria geração. (O empresário garante que eles continuam amigos.) 

Ninguém a salvo

O teste de separar quem fica e quem vai foi elaborado a partir de uma pergunta muito simples: “Se determinada pessoa da sua equipe pedisse deposição, você tentaria fazê-la mudar de teoria ou aceitaria a saída, talvez com um pouquinho de consolação?” Se o segundo caso for verdadeiro, é hora de a pessoa ir. Não ao término do trimestre, não na próxima reunião de avaliação. Imediatamente. Conforme A regra é não ter regras esclarece, a razão para essa “limpa” geralmente é técnica, mas questões de relacionamento também podem ter influência. E aos perdulários, um aviso: eventualmente, contas pagas pela empresa e não explicadas podem ser razão de pena máxima.

Reed Hastings avisa que o Keeper Test vale para todos, em integral. “Eu sempre pergunto aos meus chefes (do recomendação de gestão) se está na hora de eu ir”, disse. Ainda não chegou a tanto, mas já passou muito perto. Na semana passada, em seguida 18 anos, a Netflix demitiu a executiva Cindy Holland, que trabalha na empresa desde a estação dos DVDs pelo correio. Para o posto sumo da espaço de teor, a companhia promoveu outra executiva, Bela Bajaria, com muito menos tempo de companhia (chegou em 2016). A escolha surpreendeu todo o mercado de teor, mas confirmou as palavras do fundador: ninguém está a salvo.

Apesar de funcionar para a Netflix, a estratégia de remunerar altos salários e exigir grande produtividade, à custa de uma deposição sem muita explicação, é a melhor estratégia de recursos humanos? Para o sócio-fundador da companhia de recursos humanos Exec, Carlos Eduardo Altona, a resposta é sim e, ao mesmo tempo, não. “A Ambev, durante muito tempo, tinha a política de trocar 10% da equipe todos os anos e exigia subida produtividade. Durante muito tempo, a companhia atraiu talentos dessa forma”, lembra. “Mas, mais recentemente, começou um movimento de mudança. É preciso que as culturas estejam abertas a se ajustar.”

Para Altona, no cenário pós-pandemia, uma cultura mais agressiva não é exatamente tendência. Pelo contrário: “Hoje, fala-se mais em uma liderança mais humanizada, acolhedora”, diz o executivo. Por outro lado, o oferecido de 8% de substituições anual exibido da Netflix é saudável: “Tem aí um elemento de não protelar decisões, de não permanecer refém de um profissional que muitas vezes atrapalha o todo. É um pouco que ocorre muito em grandes organizações.”

Moral da história?

Se ainda parece difícil de entender porquê um negócio com tantos elementos diferentes prosperou tanto, Hastings admite que é assim mesmo. E ele não espera que os princípios da Netflix se tornem um padrão a ser seguido cegamente: “O que estamos tentando fazer é uma descrição honesta do que fazemos, porque nosso projeto é muito dissemelhante. Mas cada um pode deliberar o quanto pode impor à sua veras.”