The Open Organization (Jim Whitehurst)Existe uma certa tradição de livros da espaço de gestão de empresas voltados para o público universal. Nos anos 80, as autobiografias de Lee Iacocca (que recuperou a Chrysler americana quando a empresa estava à extremo da falência) e Akio Morita (co-fundador e primeiro presidente da Sony) se tornaram muito populares. Na mesma idade, no Brasil, foi lançado, também com grande sucesso, o livro “virando a própria mesa”, de Ricardo Semler (que assumiu a direção de uma empresa familiar em dificuldades e a expandiu significativamente). Recentemente, a biografia de Steve Jobs também se tornou muito popular e é generalidade que se mencione porquê ele “salvou” a Apple quando retornou à direção da companhia em 1997. Entre fatos sobre a vida pessoal de seus autores e ideias gerais sobre política e economia, a popularidade desses livros se baseia principalmente na história heroica de seus protagonistas: empresários que criaram do zero ou reformularam drasticamente suas empresas mostrando porquê suas abordagens inovadoras e ousadas catapultaram essas companhias ao “sucesso”.
“The Open Organization” (“a organização ocasião”), de Jim Whitehurst, atual presidente da Red Hat, não é um desses livros. Whitehurst também passou por uma experiência similar à desses outros autores quando se tornou diretor de operações da Delta Airlines: a empresa passava por sérias dificuldades, correndo o risco de ser encampada por uma concorrente, e nosso herói foi uma das figuras-chave na reforma da Delta que lhe permitiu evadir da falência. No entanto, não foi sobre isso que ele decidiu grafar. “The Open Organization” também não conta a história de porquê ele, na figura de presidente, injetou “sangue novo” na Red Hat e redirecionou a empresa para uma rota de desenvolvimento sem precedentes. O livro conta a história contrária: porquê ele, na figura de presidente, aprendeu sobre uma novidade forma de trabalho e gestão que a Red Hat já cultivava há muito tempo – e porquê, na opinião do responsável, essa novidade forma de trabalho deve revolucionar as empresas no horizonte. O ponto inicial do texto, portanto, é a sátira à estrutura empresarial atual e ao papel da “liderança” nas empresas; para ele, as hierarquias rígidas e os limites nos recursos disponíveis não serão suficientes para abranger os desafios da humanidade para as próximas décadas, sendo necessário valorizar a colaboração dentro e fora das empresas para uma maior produtividade e qualidade.
Já há qualquer tempo fala-se em “crowdsourcing”: mecanismos para incentivar a participação massiva de pessoas diversas em atividades diversas. Embora seja interessante, Whitehurst aponta dois problemas principais com o crowdsourcing: o mecanismo exclusivamente funciona para objetivos pontuais com prazo definido e tem um caráter “extrativista”, ou seja, é difícil imaginar que possa ser uma abordagem sustentável. Para ele, é importante aproveitar o sumo de...
funcionários e parceiros através de uma comunidade participativa para além da própria empresa e que seja continuamente inspirada, motivada e empoderada por ela. Na sua visão, esse tipo de abordagem é que viabilizou iniciativas porquê o projeto genoma, e é esse o ponto do livro: porquê a Red Hat funciona e porquê esse funcionamento pode ser adotado em outras empresas. E esse funcionamento, evidente, foi inspirado pelas comunidades de desenvolvimento de software livre.
Uma coisa é certa: não é uma teoria fácil de vender para administradores tradicionais. É evidente que muito se fala sobre “inspirar e empoderar os funcionários”, mas Whitehurst conta um “causo” logo no início do livro que mostra porquê na Red Hat esses conceitos são levados ao extremo: pouco tempo em seguida assumir o função, ele “mandou” uma equipe preparar um relatório. Alguns dias depois, ao questionar a equipe sobre o curso desse trabalho, ouviu uma resposta despreocupada: “ah, nós achamos que era uma má teoria, logo decidimos não fazer”. A partir dessa experiência, ele concluiu: “meu trabalho não é inventar estratégias brilhantes e fazer as pessoas trabalharem com mais afinco. O que eu preciso fazer é fabricar o contexto para que os associados à Red Hat possam fazer o melhor trabalho provável”. De vestimenta, eu mesmo, numa conversa informal com um funcionário da empresa, ouvi que “se você precisa de uma funcionalidade para um cliente mas não conseguir convencer o programador que aquilo é necessário, ele não vai fazer; mas se você convencê-lo da premência, amanhã às 9:00h da manhã o código vai estar funcionando”.
Depois essa introdução, o livro é dividido em três grandes partes: “Por quê”, em que ele discute a motivação por trás do envolvimento de funcionários e associados – e as dificuldades em colocar essa motivação no meio em lugar da jerarquia; “Porquê”, em que a teoria da meritocracia (no sentido usado dentro das comunidades de software livre) é contrastada com as de jerarquia e democracia porquê mecanismo de gestão e base à inovação; e “O quê”, em que ele defende que o processo decisório ingénuo, embora mais lento e custoso, é mais eficiente no longo prazo porque a realização das decisões acontece de forma muito mais fácil.
Vale observar que a Red Hat não é a única empresa que Whitehurst considera uma “organização ocasião”; o livro inclui vários exemplos de outras empresas. Ainda assim, é difícil saber se esse padrão se adapta a qualquer tipo de empresa para além de empresas de software e a qualquer tipo de trabalhador para além dos desenvolvedores. Whitehurst acredita que sim; resta saber se suas ideias serão somente modismo passageiro ou se sua previsão de que as empresas necessariamente vão transmigrar para um paradigma cada vez mais ingénuo vai se concretizar.
Para quem tiver interesse em saber mais sobre a empresa, na semana que vem (dia 05 de outubro) acontece o Red Hat Forum em São Paulo. O evento é gratuito, mas é preciso se inscrever; se você estiver em São Paulo nesse dia, vai valer a pena!
* Nelson Lago é gerente técnico do CCSL-IME/USP
Com informações de (Nascente):Código Aberto
